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導讀
“沒有投資拓展，其他一切皆浮云”。作為“投技建運”業務條線的“龍頭”，投資拓展在生態環保企業的發展壯大中有著不可替代的作用。縱觀國內外企業的發展經驗，無一不將打造投資拓展能力作為最重要的工作之一。
然而據我們觀察，當前國內也有不少生態環保企業并沒有給予投資拓展條線充分重視，特別是近兩年新成立的地方生態環保集團，大多是由政府主導的行政劃轉整合而成，“等靠要”思想普遍存在。
展望“十四五”，我國生態環保行業仍將快速發展，市場競爭也遠未達到平衡，“逆水行舟，不進則退”，“偏隅一方”未必就能“高枕無憂”，整合各省市內部資源的地方生態環保集團，唯有主動出擊、直面挑戰，才能行穩致遠、不辜負自上而下的信任與重托。而這對于那些新成立的央企二級生態環保平臺同樣適用。
本文首先對生態環保企業投資拓展的六大常見問題進行了梳理總結，包括：
? 投資拓展是最高領導層的工作，不重視體系能力建設
? 沒有形成行之有效的“打法”，“有一單做一單算一單”
? 資源配置“重頭部腳部、輕腰部”，導致前方拓展“孤軍奮戰”
? 內部流程繁冗，投資人員的時間更多花在內耗而不是外部拓展
? 對投資拓展人員的考核只關注結果忽視過程，管理粗放
? 數字化建設尚未起步，大量工作依靠人工與表單，效率低下
針對此，我們總結提煉了生態環保企業投資拓展能力模型，我們認為，若能在行之有效的投資策略指導下，做好前臺的資源配置、中后臺的專業支撐和風險管控，以及激勵機制、數字化轉型，便有望在短時間內大幅度提升投資拓展能力，從而在新一輪激烈的競爭中脫穎而出。具體包括：
? 制定行之有效的投資拓展策略
? 做優前臺資源配置
? 做好中后臺專業支撐和風險控制
? 完善投資拓展人員考核與激勵機制
? 加速數字化應用對接
? 建立流動機制，培養跨領域綜合型人才
投資拓展六大常見問題
投資拓展是領導層的工作，不重視體系能力建設
“我們只負責權屬子公司管理，與國資委和其他上級主管部門對接，以及配合財務部門跑融資相關的事情，至于主動的市場拓展，我們是不做這些工作的，我們的精力有限，項目也不多…”。
這是我們最近在一家地方生態環保集團與它的投資部門負責人溝通時聽到的。這家公司成立才2年時間，這位負責人也剛30歲出臺，盡管都很年輕，但這確實是一些地方生態環保集團在投資工作上表現出來的“老態”。
生態環保行業本身具有較強的政策導向和公益屬性，加之很多地方生態環保集團的成立都是當地政府主導的行政劃轉或資產重組，一開始就“自帶光環”，并沒有太多“從小到大”的成長經歷，也不需要花費太多精力拿項目。此外，由于成立之初往往“畫地為牢”、定位明確、任務清晰，他們總是將精力放在看得到的幾個本土項目上，沒有向其他區域開疆拓土的野心和動力。一些企業雖然設立了專業投資部門，但真正形成“集團軍”作戰、上下聯動、主動對外拓展業務的很少，更多干的是投資管理、風險控制等工作。由于缺少與其他對手“真槍實彈”的競爭，他們的投資拓展經驗不足，專業能力建設滯后，缺乏市場的敏銳性和把企業做強做優做大的決心。
但問題是，市場競爭永遠“逆水行舟，不進則退”，我國生態環保市場遠未達到平衡，“偏隅一方”未必就能“高枕無憂”。盡管“自帶光環”，在項目拓展方面占據“地利人和”優勢，但市場就那么大，被動等著其他競爭者“進”，只會將自己的市場越做越窄，將企業越做越小。經歷過多輪殘酷競爭的、馳騁全國的各細分市場領頭羊，一心想著“強者恒強”，對各區域的生態環保市場正“虎視眈眈”。
此外我們也觀察到，大量投資拓展人員并非“科班”出身，做投資工作的時間短、經驗少，有激情、有活力但缺專業、缺行業知識(見圖1)。這本不是問題，但由于缺乏對投資拓展工作的重視和知識積累，很多企業能給投資拓展人員的培訓和支持很少。“工作三年，漲的是酒量、體重和職場規則，但唯獨沒有漲投資知識和專業技能”，這是不少投資拓展人員的真實寫照。
沒有形成行之有效的打法，“有一單做一單算一單”
這是我們服務過的一家全國性生態環保企業的區域布局(見圖2，為保護隱私，數據已做處理)，可以看到，在那些規模大、增速快的地區，這家企業的市場占有率很低，盡管它的規模已位居全國前20強。這種“劍走偏鋒”其實反映出生態環保市場競爭的無奈。
但如果把所有項目能否拿到手都歸因于關系是否強硬，這顯然有失公允，也并非事實。回頭看那些當前處于重要地位的企業的發展歷程，我們仍然可以看見他們有章可循的發展策略和“打法”。關系是重要的，但忽略技術、產品、運營、品牌等能力提升也是不可取的，而這些因素正隨著生態環保行業發展成熟變得越來越重要。
我們也看到，由于缺乏對市場的系統性思考，一些企業在制定投資標準時多少有些“想當然”，與市場脫節嚴重，直接導致前方投資拓展人員“彈藥”不足。他們也沒有形成標準化的產品方案，更多的只是遵循技術標準(如國標)，缺乏企業特色以及在設計、造價、工程、運營等細分項的經驗總結和統一標準。此外，一味追求所謂的大項目、大投資，也讓有些企業內部缺乏對項目的寬容度與靈活度，白白錯失了許多機會。
資源配置“重頭部腳部、輕腰部”，導致前方拓展“孤軍奮戰”
不難發現，近年來一些企業開始“招兵買馬”，大量招聘投資拓展人員，這對于企業提高投資拓展能力自然是好事。不過我們也注意到，一些企業在投資相關的人員配置上卻不盡合理：他們通常把大量投資拓展人員“撒在前線”，同時建立“大后臺”，與投資相關的投管、財務、法務，甚至技術、工程、運營等人員主要負責項目質量把關和風險管控，只有少量人員在中臺為前臺提供“彈藥”和支持(見圖3)。這種“頭重腳重”帶來兩個“錯配”，一是頭部前臺太重，腰部挺不起來，無力提供更多專業支持；二是腳部后臺太遠，“聽不見炮火聲”，大多數人成為項目的“觀望者和審核者”，而不是“參與者和支持者”。
風控當然重要，但我們認為，風控更大的意義和價值應該是利用自己的專業知識和經驗教訓提示風險、規避風險、減少風險，確保風險可控的前提下“拿下”項目，而不是簡單粗暴的將風險往決策層轉移。
內部流程繁冗，投資人員的時間更多花在內耗而不是外部拓展
投資拓展人員的工作可分為對外、對內兩部分，對外工作包括尋找投資機會、分析篩選各類項目并建立重點項目信息庫、對擬投資項目進行前期考察與論證、對擬投資項目進行現場調查與財務測算等工作、與政府談判獲取項目、客戶關系維護等，對內工作則主要包括與設計、工程和運營等部門共同完成項目盡調報告、推動投資項目通過公司各項審核審批、收集匯總項目信息完成投資月報等。
理想狀態下，對外對內工作的時間分配比例應該是7：3，甚至更高也不為過，但現實往往相反，由于內部協同效率不高、流程繁冗、“人治”問題嚴重，我們發現一些投資拓展人員更多的時間與精力花費在內部溝通與協調，而不是外部客戶攻關(見圖4)。造成這種現象的原因，表面看上去是內部流程繁瑣，決策鏈條冗長，實則是內部沒有形成一以貫之以市場為導向、以項目為核心的理念文化。平時大多只是喊喊口號而已，并未真正付諸行動。
對投資拓展人員的考核只關注結果忽視過程，管理粗放
我們還注意到，很多生態環保企業對投資拓展人員的考核都是以結果為重點，對其市場拓展過程把控不夠，管理粗放，對于一些關鍵問題，如“近三個月來市場上放出了多少項目，有多少是我們沒跟蹤到的，有多少是我們跟蹤了但是跟丟了的，跟丟了的原因是什么，競爭對手的主要策略是什么”等等，很多投資拓展人員并不十分清楚。
這容易帶來兩個問題：
一是容易將工作無果歸為“老天不公”；二是在確保投資回報率紅線的基礎上，投資人員往往追求規模而忽視質量。
數字化建設尚未起步，大量工作依靠人工與表單，效率低下
此外，我國生態環保產業數字化滲透率尚處于較低水平，即使是頭部企業，也僅是在財務、行政、人力資源、工程等條線進行了IT系統建設，投資管理的IT系統建設很少，更別提利用大數據、機器學習、人工智能等先進技術為投資決策提供支持了，不管是數據收集、還是項目分級、信息統計、進度管理、投建交接等工作，基本依靠手動操作，效率低下且容易出錯(見圖6)。
造成這一現象的原因，一是如前文所述，企業自身很多投資拓展條線的問題尚未厘清，上系統往往是無用功，解決不了實際問題；二是提供這類服務的專業公司很少，往往需要企業在通用軟件的基礎上進行二次開發，成本較高且難度較大，導致很多企業望而卻步。（注：原文有刪改）
關于《“六脈神劍”一之投資拓展：生態環保企業應如何主動出擊，把更多好項目拿到手？》
本報告基于對生態環保行業深刻洞察與企業實踐，結合辰于近三年完成的總部能力建設、組織管控和管理提升咨詢項目經驗完成。
報告采集的數據截至2021年7月。
案例研究對象包括威立雅、蘇伊士、WM、長江三峽、中節能、光大環境、北控水務、首創股份、盈峰環境、重慶水務、北京環境、中國天楹、上海環境、龍凈環保等國內外生態環保企業。
報告全面覆蓋投資拓展、研發設計、工程管理、運營服務、PMO以及項目管理手冊等內容。本文是該系列的開篇。
關于作者
甘振宇是辰于咨詢創始合伙人，劉海楠是辰于咨詢項目經理，王浩然是辰于咨詢項目經理，邢夢琳是辰于公司咨詢顧問，簡依敏是辰于公司咨詢顧問，黃映嬌是辰于公司咨詢顧問，專注于生態環境與基礎設施業。六位作者誠摯感謝葉志強、胡晨金子、鄭哲、胡琴、劉曉雨對本報告的貢獻。
原標題：“六脈神劍”一之投資拓展：生態環保企業應如何主動出擊，把更多好項目拿到手？
